下面是小编为大家整理的形同虚设总经理助理,供大家参考。
形同虚设的总经理助理 王新是北京某大学管理学院的教师， 是学院口才较好的难得的几位教师之一， 主讲管理学和市场营销基础课程， 平时偶尔也替企业出谋划策、 做些咨询， 还写点书。
常常有人夸他并建议说：
“你的口才好、 能力强， 懂经营、 知管理， 何必窝在学校里纸上谈兵呢？ 不如下海练练！” 王新觉得他们的话也蛮有道理。
一次， 他被蓝星电子公司的总经理赵平看中了，而且对他寄予了很大的期望。
赵平对王新说：
“我平时市场业务很忙， 常常不在家， 家中的事， 就请你多担待了。” 王新踌躇滿志地回答：
“您放心吧。”
蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司， 员工不到 20 人。
公司总经理兼董事长赵平是原香港某电子集团深圳分公司总经理， 后离职来到北京和两个老战友共同出资成立了蓝星公司。
赵平在深圳分公司的原班重要成员， 一个推销员、 一个资深工程师、 采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司， 他们已追随赵平多年， 曾是赵平在深圳时亲手招聘和培养的。
赵平是一个市场工程师背景的人， 酷爱技术， 他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开场合表示：
要让贤， 一旦找到了合适的总经理人选， 他将辞去总经理职务， 做个董事长， 专注于市场销售， 做个逍遥者。
赵平选聘总经理助理是希望他有朝一日 能接班。
王新上班的第一天， 赵平不在， 已出差在外， 是办公室主任马芳接待了他。
她将王新介绍给大家后， 同事们都表示很高兴与他一起工作。
一位同事说：
“您有学问， 我们一定能在您里学到很多有用的知识。” 另一位说：“这里早该有一个总经理助理了， 如果有您在这里坐镇， 我们就不必为 30-50 元的报销等总经理回来签字了。” 惟有秘书小王一言不发， 似乎在忙着什么。
王新开始熟悉周围的环境， 他与办公室主任马芳、 秘书小王、 出纳老张、 会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。
他发现办公室主任马芳的主要工作是制订行政管理条例、 人员招聘、 车辆管理、 办公文具的采购和分配、 公司文件管理、 固定资产管理及与外界的公关。秘书小王的工作是打字、 接客户电话、 整理市场文件和合同、 为销售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。
王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。
他首先与在外地的赵总通了电话， 主动了解赵总对他的工作安排及期望。
赵平说：
“你先熟悉熟悉环境、 了解一下情况， 具体等我回来后再说。” 王新按照赵总的指示， 对每个人的工作和他们的个性进行了观察， 并试图与他们建立良好关系。
他感到这里管理很混乱， 譬如：
1．
没有考勤。
马芳解释说：
赵总认为没有必要打考勤， 公司现在的业务不稳定， 忙起来忙死， 经常出差和加班加点， 闲起来可能几天没事， 所以干脆取消考勤， 也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工， 年终一并在奖金中体现。
但王新发现公司并没有加班记录。
2．
存在基本的管理漏洞， 不设仓库及仓库管理员， 采购员兼仓库管理员。
据说， 这可以加速周转和节省人力。
3．
没有基本的报表和单据联络体系。
4．
会计完全是流水账， 没有按产品项目进行成本核算。
5．
各部门没有明确的工作职责、 目标和工作程序。
6．
公司员工明目张胆地打私人电话， 在办公室随意聊天， 上班吃零食， 工作时间出门不作任何交待。
王新试图让大家认识到公司如此下去， 是难以成气候的。
经过努力， 王新发现与小王、小李为首的“深圳帮” 沟通很困难， 他们号称是跟随赵总打天下的功臣， 却在公司表现最差。王新暗下决心， 要对公司管理进行彻底的整治。
从什么地方下手呢？ 他想应该先设计一套管理方案， 然后再争取得到赵总的支持， 予以推动。
王新到公司来快 10 天了， 赵总还没有回来， 据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。
有时见小王、 小李忙忙叨叨， 好像是赵总在电话里指挥着她们。
当王新询问她们的工作和外出干什么时， 她们爱理不理。
有一次， 小李甚至不客气地对王新说：
“我干什么， 你去问赵平呀！” 后来， 王新了解到公司成立快一年了， 赵平在北京的时间加起来不到一个半月 ，电话遥控。
在公司调拨人马， 是他的基本管理方法， 公司的人就像是他停在车库的小轿车，随用随叫。
会计小刘来公司已经快 5 个月 了， 他说仅见过赵总两次， 一次是在招聘面试时，另一次也是匆匆一面。
据说赵总经常是带着发票本满天飞， 公司的生意好得很。
不久， 王新听到公司内谣传他要拿小王“开刀”， 建议赵总开除她。
王新觉得不能再等待了， 于是他赶到外地找到了还在忙碌的赵总， 要求授权整顿公司， 并汇报了公司员工的种种表现， 提出了管理改革的方案。
他建议：
1． 将员工的工作出勤记录建档。
包括迟到时间、 早退时间、 病事假和加班天数。
可暂时不与工资、 奖金挂钩， 但他坚持认为， 不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平， 会挫伤他们的积极性。
2． 建立一个基本的组织框架， 合理安排人员的分工， 确定各自的目 标、 职责和拥有的权力，制订奖罚措施。
3． 建立正确的工作流程和严肃的工作秩序。
赵平看着焦急的王新， 不知可否授权与他。
心里想：
将权力授给他， 会不会捅出乱子？该給他些什么权力呢？ 毕竟， 赵平对王新还很缺乏了解！
于是他安慰王新说：
“别着急， 慢慢来， 等我有时间了， 我们一道来抓管理。
我现在得顾市场， 你想， 如果市场丢了， 效益不好， 我也请不起你啊！”。
王新一无所获地返回了北京。
第二天， 一切照旧。
眼看快 5 月 1 日了， 办公室热闹得很，大家商量着如何过“五一” 节。
突然， 小王冲着王新说：“王助理， 您是不是该向公司建议’五一’节出去春游或发些东西呀？ ” 王新心想：
“五一” 节赵平和几个工程师还在外边辛苦，如何好意思向赵总开这个口呢？ 他正在犹豫， 这时， 小王又开腔了， “您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊？ ” 王新下意识地用手摸了摸电话， 又缩了回来：
不妥！
他心中不免感慨：“管理理论是一回事， 推动管理理论进入实践则是另一回事！”。
王新干了 2 个月 后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。
问题：
1． 哈佛大学有一个 MBA 学生， 经过了 2 年学院式的管理教育以后， 自认为掌握了改造世界的最好武器， 回到现实生活中， 他发现企业内到处充满着与管理原则相背的现象， 他试图去教化那些芸芸众生， 可发现很难。
许多高层经理似乎并不是不知道这些原则和什么是正确的做法， 可推动起来又是另一回事。
他突然领悟到管理者和领导者的差别。
领导者是那种有能力推动别人、 推动企业， 进行组织变革的人。
于是他重返哈佛， 做了一名教师， 专注于领导学的研究， 他就是现在哈佛商学院的著名教授世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰•科特。
科特认为：“当人类迈向 21 世纪的时候， 我们最缺的不是管理者， 而是领导者。” 试结合本案例， 对科特的观点进行评论。
2． 您认为按蓝星公司和赵总目前状况， 公司是不是真的需要一个总经理助理？ 赵平应该如何用好王新？
3． 鉴于公司的现状， 您认为赵平应担当起怎样的角色？ 他应如何进入角色？
4． 小王向王新提议， 要他向公司建议“五一” 节出去春游或发东西， 这显然是在将王新的军。
如果您是王新， 您会怎么做？ 为什么这样做？
麦当劳公司的控制系统 麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955 年， 克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅， 其菜
单上的品种不多， 但食品质量高， 价格廉， 供应迅速， 环境优美。
连锁店迅速发展到每个州，至 1983 年， 国内分店已超过 6000 家。
1967 年， 麦当劳在加拿大开办了首家国外分店， 以后国外业务发展很快。
到 1985 年， 国外销售额约占它的销售总额的 1/5。
在 40 多个国家里，每天都有 1800 多万人光顾麦当劳。
麦当劳金色的拱门允诺：
“每个餐厅的菜单基本相同， 而且“质量超群， 服务优良， 清洁卫生， 货真价实”。
它的产品、 加工和烹制程序乃至厨房布置， 都是标准化的， 严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权， 因为他尽管盈利可观， 但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键， 因此， 麦当劳公司公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时， 就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当， 使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待， 其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其遭人光顾的问题， 还会波及影响到其它分店的生意乃至损害整个公司的信誉。
为此， 麦当劳公司制定了一套全面、 周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一， 就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者， 从而在直接分享利润的激励机制中
麦当劳公司还通过详细的程序、 规则和条例规定， 使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、 规范化的作业。
麦当劳公司对制作汉堡包、 炸土豆条、 招待清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究， 确定各项工作开展的最好方式， 然后再编成书面的规定， 用以指导各分店人员和一般中工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心－－汉堡包大学， 要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月 的强化培训。
回去之后， 他们还被要求对所有的工作人员进行培训， 确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动， 麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、 巡视世界各地的经营店， 进行直接的监督和控制。
例如， 有一欠巡视中发现某家分店自作主张， 在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客， 这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。
除了直接控制外， 麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、 利润等方面的信息， 这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题， 以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段， 就是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化， 这就是大家熟知的“质量超群， 服务优良， 清洁卫生， 货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设， 不仅在世界各地的分店， 在上上下下的员工中进行， 而且还将公司的一个主要利益团体－－顾客也包括进这支建设队伍中。
麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求， 如为他们的孩子们开设游戏场所、 提供快乐餐和组织生日聚会等， 以形成家庭式的氛围， 这样既吸引了孩子们， 也增强了成年人对公司忠诚感。
问题 1.麦当劳公司所创设的管理控制系统， 具有哪些基本构成要素？
2.该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现？
3.麦当劳提出的“质量超群， 服务优良， 清洁卫生， 货真价实”口号如何反映它的公司文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化， 具有哪些特色或不足？