篇一：业财融合的理解看法及建议
浅谈企业业财融合问题及改善对策
企业业财融合是指企业经营管理和财务管理两个方面的相互融合，实现企业经济效益和财务效益的有机统一，以提高企业的综合经营效益和全局考虑能力。在当今社会，企业业财融合已经成为企业管理的一个重要问题。同时，存在一些问题需要改善对策。
首先，企业业财融合存在的问题是业务部门和财务部门之间的壁垒。在某些企业中，业务部门更加重视企业的营销和市场开发，而财务部门则更关注企业的财务数据和风险控制。在这种情况下，业务部门和财务部门往往缺乏沟通和合作，导致了企业业财融合的不足。
其次，企业业财融合问题还体现在财务部门的作用被低估。一些企业在经营决策中忽视了财务部门的角色，把财务部门当做一个无关紧要的配角，这是一个非常不可取的想法。财务部门有着重要的作用，它不仅可以为企业提供财务报表、预算报表等等方面的帮助，而且还可以为企业提供经济分析方面的帮助。
再次，企业业财融合还存在着缺乏全局考虑的问题。企业的财务管理和经营管理是相互关联的，然而，许多企业只做部分考虑，而忽略了企业的全局和长远发展，造成了一些不必要的问题，例如，不合理的投资和经营决策等等。
首先，业务部门和财务部门应该加强沟通和合作。最好是建立定期联席会议等制度，使业务部门和财务部门之间能够及时交换信息、共同商讨问题，并形成良好的合作氛围。此外，可以采用学习班、座谈会等形式，提高业务部门和财务部门的沟通、协调和合作能力。
第二，要充分发挥财务部门的作用。财务部门是企业的重要部门之一，应该视为企业整个经营管理体系的一部分，给予其足够的注意和重视。要采取措施，创造条件，让财务部门的意见能够在企业中获得合理的反映，并更好地发挥它的职能。
第三，要加强全局考虑。企业管理人员应该拥有全局观念，深入了解各个部门及其业务，积极开展全局性的规划和决策，实现企业覆盖面的最优化。此外，还应该加强投资分析和经济分析，为决策提供更科学、更全面的数据支撑。
综上所述，企业业财融合已经成为企业管理中面临的一个重要问题。加强业务部门和财务部门之间的沟通和合作、充分发挥财务部门的作用、加强全局考虑等措施，可以有效地改善企业业财融合问题，提高企业的整体经营效益和全局考虑能力，更好地适应市场变化的需求。
篇二：业财融合的理解看法及建议
ACCOUNTINGLEARNING关于企业业财融合的思考吴非虎
上海即秀科技有限公司摘要：在经济新常态背景下，企业在经营发展过程中面对的市场竞争压力日益加剧，企业需要积极转变管理方式和理念，应用现代化管理思想进行内部改革。财务管理是企业内部管理中的重要内容，提升财务管理质量是保证企业经济效益提升、落实经济目标的重要基础，但是在当前的经济形势下，传统的财务管理已经无法完全满足企业的实际需求，而业财融合则能够协助企业有效推动财务管理转型升级，优化财务管理。在业财融合模式的要求下，企业的财务管理部门与业务管理部门紧密联系，加强沟通合作，财务管理部门能够为企业的经营决策提供更准确的数据支持。本文主要对企业实施业财融合的重要作用以及推进业财融合过程中存在的问题进行深入分析，并且针对业财融合问题提出了相应的优化措施。关键词：企业；业财融合；财务管理引言随着市场经济环境的不断变化，企业面对的市场竞争愈加激烈，业财融合已经成为各个企业提升自身竞争实力的有效方式，目前企业在推进业财融合过程中还存在部分问题，企业应当对问题进行研究分析，从而针对业财融合的具体问题，采取有效措施来进一步优化业财融合，确保业财融合的作用得到有效发挥。管理方式、数据分析方式等，而业务管理部门则能够将内部控制管理中出现的问题反馈给财务管理部门，经过财务管理部门分析后，给出明确的指导意见，便于业务管理部门改进内部控制管理，在财务管理部门和业务管理部门的沟通协作下，企业的内部控制管理质量有效提升。二、企业推进业财融合过程中存在的问题（一）业财融合缺乏良好的基础环境通过分析目前企业业财融合的现状，发现部分企业的业财融一、企业实施业财融合的重要作用（一）提升企业的财务管理水平，实现经济价值最大化目标企业通过业财融合能够促进财务管理水平的提升，从而加快合缺乏良好的基础环境。首先，企业对业财融合的认识不准确，尚未完全明确业财融合对企业发展的重要性，导致对推进业财融合工作的重视程度较低；其次，缺乏业财融合理念，财务人员和业务人员对业财融合的积极性较低，甚至有的企业部门出现抵触情绪，严重影响企业的业财融合；最后，业财融合人才短缺，企业内部并未针对业财融合设置独立部门，相应的也缺少业财融合人才，大多数员工都只是熟悉自身工作，财务人员对业务管理知识不熟悉，而业务人员对财务管理了解不够透彻，业财融合工作缺少专业的人才支持，导致整体进度较慢[2]。不一致（二）业务管理部门与财务管理部门缺乏有效沟通，管理目标企业受到传统管理观念的影响，财务管理部门和业务管理部实现企业价值最大化经济目标。业财融合要求企业财务管理部门与业务管理部门加强沟通协作，财务人员要深入业务一线了解业务工作，掌握业务活动中的资金流转情况、成本支出情况，结合掌握的信息针对业务管理给出有效建议，通过对业务工作的财务管控能够保证企业财务管理的全面性，同时为企业经营决策的制定提供准确的数据支持，通过准确的经营决策推进实现企业价值最大化经济目标。（二）加强财务监督，有效防控风险在业财融合的支持下，企业的财务管理部门充分发挥其财务监督职能，对企业各个经营环节的财务工作进行监督管理，及时发现其中的问题[1]。财务管理部门通过分析业务管理部门提供反馈的财务数据以及自身了解的相关数据，掌握业务活动的具体实施情况，对实施过程中已经发生的风险进行控制管理，对还未发生的风险及时进行识别和预警，制定科学的风险应对方案。而且财务指标是确定风险预警指标的关键，通过业财融合能够有效提升财务指标的科学性，进而能准确地预警财务风险，最大限度地减少风险对企业经济的损害。（三）加强内部控制，保证企业的稳定发展门一直处于相互分离状态，而且企业内部也缺少有效的沟通机制，导致在具体工作中财务管理部门难以获得企业全面的经营数据，业务管理部门的财务工作也无法得到专业指导，整体管理效率较低。由于部门之间缺少沟通，导致业务数据信息未能及时传递至财务管理部门，财务管理部门对业务活动的具体进度不清楚，部分企业的业务管理部门只有在需要进行资金支出时才会联系财务管理部门，财务管理部门与业务管理部门的信息不对称导致企业的业务经营管理、财务管理都分别受到不同程度的影响。部分企业在实施业财融合过程中，缺乏有效的监督机制，导致财务管理部门和业务管理部门缺少监督约束，从而对业财融合的参业财融合对企业的内部控制也有重要作用，财务管理部门能够对业务管理部门进行内部控制管理提出有效的意见，比如财务43财务管理FINANCIALMANAGEMENT与积极性和配合程度较低。另外，财务管理部门与业务管理部门的管理目标不一致，财务管理部门的主要目标是控制企业经营成本，而业务管理部门则是提升业绩，两个部门对风险的认知也存在一定的差异，业务管理部门在开展业务活动过程中会忽略风险因素，财务管理部门则较为注重风险防范，在管理目标和管理思想有较大差异的情况下，企业的业财融合难度较大。（三）企业的业财融合也需要大量的数据支持，但是目前大多数企业财信息系统相互独立业内部的信息管理系统基本都是相互独立，系统间缺少有效接口，导致企业的财务管理系统与业务信息系统相互独立，无法实现信息共享和传递，在实施业财融合过程中企业的财务管理部门和业务管理部门无法通过信息系统深入了解对方的具体工作，业务管理部门无法将经营数据反馈给财务管理部门，在业务活动开展过程中也就难以得到有效的财务指导。三、企业加快落实业财融合的有效措施（一）企业推进落实业财融合必须要重视其基础环境建设，首先企优化业财融合的基础环境业要加强对业财融合的认识理解，明确业财融合对企业发展的重要性，尤其是企业的管理层人员必须要做好表率，加大对业财融合的内部宣传，掌握业财融合的理论知识，以便在实际工作中能够对业财融合工作进行指导。其次，要求企业的财务管理部门与业务管理部门提高对业财融合的重视，按照业财融合的具体要求积极配合相关工作。最后，培养业财融合人才，企业可组建业财融合团队并使其独立于财物和业务管理部门，从企业内部选取合适的人才负责业财融合工作，针对业财融合人员制定科学的人才培训方案，使其能全面掌握业财融合方面的相关内容，加快推进企业的业财融合[3]。在对业财融合人员进行培训过程中，要从财务专业知识、财务实践经验、业务管理专业知识、企业的业务管理结构、业务经营理念等多个方面对业财融合人员进行全方位的系统性培训，保证业财融合人员同时掌握财务和业务管理内容，从而胜任业财融合工作。目标（二）加强财务管理部门与业务管理部门的沟通，统一管理企业应当完善内部沟通机制，加强财务管理部门与业务管理部门的沟通。企业可制定完善的业财融合制度，通过制度约束财务管理部门和业务管理部门，要求财务管理部门深入业务一线了解并掌握业务活动中的资金流转以及成本情况，而业务管理部门则要向财务管理部门反馈在业务活动中出现的财务问题，便于财务管理部门对业务活动进行财务管控。同时企业还应当针对业财融合建立完善的监督机制，对业财融合过程中财务人员和业务管理人员的工作行为进行监督，及时发现业财融合中的问题，进而采取有效措施进行解决。此外，企业要统一财务管理部门和业务管理部门的管理目标，财务管理部门提升成本控制质量和业务管理部门提升业绩都是为了企业的经济效益提升，虽然最终达到的效果是一样的，但是对于业财融合来讲管理目标不一致还是有一44定的不利影响。因此企业应当基于整体战略统一两者的管理目标，通过分析财务管理部门和业务管理部门的具体工作，可围绕成本控制确定管理目标，同时将目标的完成情况与部门绩效考核挂钩，以此提升财务管理部门和业务管理部门的工作积极性。（三）企业结合实际情况加强对内部信息系统的管理，加快业务管业财信息系统有效对接理系统和财务管理系统的对接，或者与软件公司合作，在原有系统基础上直接整合财务管理系统与业务管理系统，为企业的业财融合工作提供高效的信息管理平台。企业可根据自身业财融合的实际情况选择不同的业财融合信息化建设方式，比如，企业可利用数据接口，将财务管理系统与业务管理系统中的信息进行整合；或者建立业财融合管理信息系统。通过高效的信息系统实现财务数据和业务数据的传递和共享，财务管理部门能够更清晰地了解业务经营情况，并对企业进行有效指导，进而使企业的财务管理质量得到提升。（四）找准企业的业财融合切入点，是加快企业业财融合的重要方找准业财融合切入点式，企业通过分析财务管理部门和业务管理部门的交叉业务，从中挑选业财融合的切入点，比如成本管理、预算管理、资产管理等。以预算管理为例，财务管理部门在开展预算管理工作中，需要企业其他部门的配合，即业务管理部门需要提供准确的部门预算，并接受预算指标完成相应的预算任务，同时定期向财务管理部门反馈预算执行情况。在进行预算管理过程中，财务管理部门和业务管理部门之间的沟通是必不可少的，通过预算管理能够有效促进企业的业财融合。结语在当前的经济形势下，企业应当正确认识业财融合，明确其在企业经营发展过程中所起到的重要作用，遵守业财融合的相关要求，对企业的内部环境进行改善优化，提高对业财融合的重视，为企业培养专业的业财融合人才，同时加强构建业财融合信息管理系统，为财务管理部门和业务管理部门提供有效的沟通平台，实现业财数据的共享和传递。总而言之，企业要深入分析实施业财融合过程中出现的问题，并结合企业的实际情况以及市场经济形势，制定科学的措施解决其中的问题，确保业财融合能够有效发挥作用，促进企业财务管理转型升级和质量的提升，加快实现企业的经营管理目标，从而保证企业健康快速发展。参考文献[1]马飞月.关于企业管理中业财融合的思考[J].中国商论，202010）：117–118.[2]贾建龙.基于财务管理背景下企业业财融合的思考[J].西部财会，2020（03）：38–39.[3]侯博，张雄，王金平，等.企业业财融合相关问题分析与财务管理部门应对措施思考[J].全国流通经济，2020（02）：98–99.（
篇三：业财融合的理解看法及建议
实务园地企业业财融合过程中存在问题及改善建议◎文/牛书琴摘?要：随着经济改革不断深入，企业之间的竞争越来越激烈，企业财务管理在企业管理中成为重要组成部分，因此必须突破传统财务管理方式，加强业财融合，让业务部门和财务部门在企业战略目标的指引下，携起手来形成合力，使财务管理和企业的各项业务活动充分协同发展，不断提高企业的财务管理水平。企业业财融合能更好地发现企业存在的各种风险，能有效地整合利用企业的各种资源，提升企业效率，提高企业的综合竞争能力。通过阐述业财融合的意义，分析推进过程中面临的各种问题，并提出一些改善建议，力争加快推进企业业财融合，提升企业的财务管理水平。关键词：业财融合；风险控制；建议1?企业业财融合的意义业财融合，是指企业的业务开展与财务管理有机融合，通过深入业务层面的、积极有效的财务管理，实现业务拓展以及使企业内部管理更加科学化与规范化。企业业财融合的核心就是要支持公司业务的发展，服务于企业价值链各个环节的需求，通过量化思维来分析可能出现的问题，挖掘需求背后的实质［1］。1.1?有效控制企业风险面对公司业务和行业风险，能够准确识别是首要任务，财务需要与业务一起，在业务规划和产品设计阶段就参与其中，及时发现公司经营风险、产品信用风险和运营操作风险。通过对风险的评估确定风险应对方法，通过风险承受、风险规避、风险分担、风险转换、风险补偿等方法，对风险进行有效控制。业财融合，能提升企业自身的抗风险能力，通过日常财务管理手段，及时发现并规避可能出现的风险，在业务不断发展过程中获得更高收益。1.2?有效整合企业资源业财融合是信息与资源高度集成的管控模式，需要结合企业内外环境进行规划，依托网络、数据库、管理软件等现代化手段，实现财务管理指导业务经营，从而有效整合企业资源。在企业快速发展过程中，CFO需不断提升战略思维和判断能力，在参与公司的战略及业务规划时，更多地从战略视角考虑问题，深刻理解公司的短、中、长期目标；同时做财务部门的职能规划时，也需要与公司的战略定位、业务模式、流程设计深度结合，围绕公司的战略目标分工协作，切实承担起管家和战略家的双重角色，关键时刻更要做出合理的决策和判断，有效整合企业资源，让企业可以迅速做出反应，占领市场先机。1.3?提高企业综合竞争力业财融合需要依靠信息化平台，实现财务和业务系统对接，使物流、资金流和信息流能够协同一致，是企业走向先进化和创新化管理的重要辅助手段。财务团队要打破固有思维，用主人翁的姿态去思考问题，从战略方向、业务规划、预算管理、分析体系、运营管理、资金保障、资源配置、资本运作等方面与业务部门密切协同、配合，从财务管理上为企业的战略落地保驾护航。通过业财融合，让业务部门和财务部门在企业战略目标的指引下，形成合力并协同发展，企业各项工作更加顺畅和高效，从而提高企业综合竞争能力。2?部分企业业财融合过程中存在的问题2.1?领导层重视程度不够在部分企业，“重业务轻财务”的现象非常普遍，企业的领导层大多是从业务部门提拔起来，认为财务只要“结好账、出好表、报好税”就可以，而忽视财务部门在企业风险防范、内部控制、全面预算管理、绩效评价、成本管理、投融资管理等方面的重要作用。诚然，一个企业在发展初期，发展业务确实比加强管理更重要；但是在企业有一定规模之后，要想可持续发展，务必实现业财融合，加强财务管理的重要作用。例如，签订合同时缺少财务对结算方式的审核，可能会加大企业的应收账款坏账或者导致企业资金成本增加；销售收款环节，缺少了财务的对账监督，可能会滋生腐败，增加了挪用、侵占公款的风险。2.2?业务财务缺乏有效沟通企业业务人员大多熟悉自己的产品，了解客户需求，销售能力和技巧都很强，但却缺乏基本的财务知识。总以业绩为重，为达成销售业绩，有时无意中伤害本企业利益却不自知。财务人员只具备财务的理论知识和会计实践，却不熟悉业务流程，导致财务人员不想管、不敢管、不会管的事情常有发生；业务财务各自为政，缺乏有效沟通，不利于企业运营管理。2.3?缺乏业财融合的人才业财融合不仅仅是技术，更是艺术，财务的难点在于平衡，对业务又要控制又要支持，既要保持独立性与客观性，又需要与业务部门展开合作。业务视角与财务视角，指标各不相同，这就要求财务人员要站在业务的角度，以专业系统性的财务思维逻辑来洞察和审视问题与资源。财务人员用通俗易懂的语言和道理将问题给业务人员分析清楚，通过修正和改进能加大业绩和提高销售质量。但是目前这种财务出身又精通业务的人才较为稀缺，这也是国家近年来加大高级会计师和管理会计人才培养的初衷。2.4?缺乏配套的管理制度May.2020141
篇四：业财融合的理解看法及建议
深度好文：通过实际案例，说说我理解的业财融合
有位销售会计提了这样一个问题：销售业务员在做新一季产品的销售计划，和旧产季产品的定价方案。他们想知道如果加快旧产季产品的销售节奏，能降低多少成本，对公司业绩有怎样贡献。他们要我提供详细的数据，帮助他们做定价模型和计划。这个我咋给他们数据，我也不知道呀。
这是一个比较典型的业财融合的问题。财务应该怎样去帮业务创造价值？简单说，有两个维度：财务的核心是数据，在业务有需要的时候，参与到业务决策，为业务提供有效的数据支撑，这是财务能提供给业务的价值；同时，财务用数据对业务结果进行量化，为业务提供有效的反馈，这也是财务的价值。
借一个简单的例子来看，A公司主打有两款产品，分别面向中端和低端市场。最近销售部门发现市场疲软，面向中端市场的产品滞销严重，考虑降价促销。在重新定价的过程中，财务能做些什么呢？不同的公司，财务参与业务决策的程度是不一样的。
最初级的财务管理，会做的大概是提供给业务一个成本价。“这就是我的成本价了，只要在这个价格之上就能有利润，你们看着办”。等业务把价格定下来后，再根据业务预计的销量计算出利润数。
若是再进一步，财务可能还会做量本利分析，考虑销售量变化后，产品的边距贡献变化情况。
这当然也不是全部，还可以更进一步，财务可以帮助业务做价格弹性分析，用历史数据定义价格变化对销量影响的模型，或者协助业务借助市场已有模型，来模拟价格变化对销量的影响。同时，也可以和业务一起，模拟面向中端市场的产品定价调整后，对面向低端市场产品的销量的影响，然后再计算公司整体收入和利润变化情况。
以上，是收入、成本、利润直接相关的一些分析。挖掘更深一些，可以结合销量考虑库存成本的影响，对资产占用成本的影响，对公司各项营运指标的影响，对公司未来现金流的影响。
一项业务的变化，反映到财务的结果最终可以简单定义为利润数据的变化，但是这个简单的结果是一系列复杂的过程形成的，业财融合，是要寻找到业务变化后，与之有干系的一系列过程在财务数字上有分别会有怎样的影响。这是财务与业务融合的第一个维度，用财务思维，借助数字模型，参与到业务决策环节。
而对于结果的评价，财务要为业务提供价值，则是要帮助业务去寻找问题产生的原因，而不是仅仅提供结果。
分析之前，首先要确保数据的可用性和准确性，剔除异常数据、冗余数据、调整数据。比如公司间交易，在做销售分析时通常要单独考虑的，再比如内部机构费用的分摊和特殊调整，也常常要进行还原。
然后，再是要从结果出发，挖掘数据形成的源头业务。比如常规的销售分析会有分渠道、分产品和分客户毛利，更细一点，还会计算扣除销售费用后利润贡献，这就结束了吗？当然不，这只是开始，A客户的利润贡献好B客户差，你不能简单说，建议销售员以后多卖产品给A客户不要卖给B客户；某个片区销量差也不能说，以后不要给这个片区铺货了，而是要找出好和差的原因。比如B客户和A客户的价格是差不多的，但B的销量太少，导致单位运输成本升高利润下降很严重。C客户售价居中，但对产品质量要求太高，导致退换货的频率明显高出平均数，影响利润共享。那么针对这类业务，销售员在下一次定价时就应该考虑到这些特殊因素，是不是增加售价来弥补利润。
看过一些经营分析的材料，常常是数字对比很丰富，数据很全面，但偏偏没有对数据形成的说明，也没有对数据的进一步分解；基于现有的结果，未来可以如何改善也没有清晰的定义。这样的分析材料其实意义并不大。对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导，才有意义。所以，这是财务与业务融合的第二个维度，用数字为决策结果做出评价，影响和改善下一次行动。
最后，再回到前面销售会计的问题，她可以提供哪些数据呢？
最核心的其实就是存货成本，容易看见的是旧季产品的仓储成本，比如仓储费、管理费。还需要考虑的是存货的资金占用成本，这里衍生考虑的其实还有销售回款周期，实际计算可以参考公司平均贷款利率，或者财务费用，当然，如果资金量大，还可以考虑未来现金流可能的资金收益。容易忽视的是可能的存货损失和跌价风险，并不是说存货在账面上就一直还值这个钱。
这些数据财务还是很容易拿出来的，业务基于这些数据，在定价时，就不单纯只考虑产品的是成本，而是综合衡量后的一个选择。
现在好多财务人员仅仅局限于单纯的财务，日常的账务核算已经越来越与企业的经营目标偏离了，进而导致会计人员也离老板的距离越来越远，这就是目前好多财务人员经常抱怨的：老板不重视财务、会计的工资最低、开会从来不让会计参加等等现象的出现。
殊不知，这一系列问题的出现究其原因是在财务本身，自己把财务与业务人为的隔离开来了，财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么？
其实，财务与业务是密不可分的，都是为了一个共同的目标，就是为企业创造价值，也就是业财融合。
那么，你是否具备了业务型财务思维，请认真的看看这10个问题吧！
问题1你公司的经营产品定位在哪里？具体的业务模式、盈利模式是什么？
问题2你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗？
问题3你公司的前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗？
问题4你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗？
问题5你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚？
问题6你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚？
问题7你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚？
问题8你公司的经营薄弱点或者短板在哪里？以及你公司在同行业中具有的优势在哪里？
问题9你公司外部关系协调处理你是否做到了参与并跟踪？对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制？
问题10你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体？并将公司信息技术融为一体？从而懂得多视角看待你所在的公司！
①财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你；
②好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形的，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去；
③一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去；
④业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋！
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篇五：业财融合的理解看法及建议
浅谈业财融合存在的问题及对策
业财融合是指企业在管理中将财务与业务相结合，以实现企业的整体优化。在实际操作中，业财融合已经成为许多公司的管理理念和策略。但是，业财融合也存在一些问题，需要特别关注。
问题一：企业文化问题
在业财融合中，企业文化因素至关重要，但是很多企业忽视了这一点。当财务人员与业务人员合作时，如果企业文化中存在矛盾和争议，这种合作可能导致更大的问题。
对策：企业文化建设
企业应该加强企业文化建设，促进公司内部的沟通和协调。同时，企业应该确保员工有足够的机会进行培训和交流，以更好地理解和尊重对方的观点和需要。
问题二：信息缺乏问题
在业财融合的过程中，业务人员和财务人员需要共享信息。但是，许多公司存在信息流动不畅的问题，导致合作受阻。
对策：建立信息共享平台
企业应该建立信息共享平台，以便业务人员和财务人员可以共享信息。同时，企业应该制定可靠的信息管理政策，保护公司机密信息。
问题三：管理过程问题
在实际操作中，有些企业管理过程不规范，缺少有效的控制措施，导致财务问题得不到妥善解决。
对策：规范管理过程
企业应该建立严格的管理规范，确保在业务和财务合作时有效控制风险。此外，企业应该建立有效的监控机制，定期审查财务报表，并及时发现和解决问题。
问题四：IT系统问题
在业财融合中，需要建立基于IT系统的财务和业务数据沟通渠道。但是，一些公司的IT系统结构不完善，导致信息无法流通。
对策：IT系统升级
企业应该对IT系统进行升级，确保业务和财务数据可以在系统中准确地交换和共享。此外，企业应该根据业务需求和分析需求，选定适合公司的IT系统。
结论
业财融合是有效管理企业的关键。然而，存在一些潜在问题需要特别关注。企业应该加强企业文化建设，建立信息共享平台，规范管理流程，并升级IT系统，以提高业财融合的效率和准确性。
篇六：业财融合的理解看法及建议
大众商务企业业财融合中存在的问题及建议分析程 钰（泰康养老保险股份有限公司上海公司，上海 200120）摘 要：当前社会经济高速发展，企业面对的市场环境瞬息万变，如何有效加强企业管理、提高企业竞争力，是企业管理面对的重要课题。同时，财务领域也在积极探索，努力探寻提高企业资源使用效率和提高企业决策能力的路径，由此业财融合的理念备受关注。本文对业财融合的必要性、实施路径中存在的问题进行分析，并提出解决方法，以期为促进业财融合工作顺利进展提供参考。关键词：业财融合；问题；建议业财融合，又可称为业财一体化，是将业务领域与财务领域相互扩展和渗透，突破企业组织的界限，将财务管理前置至业务环节，进行事前预测、事中控制、事后分析，实现以流程为重心的价值链重塑，为企业战略发展提供决策支持的管理理念。（三）有助于财务工作的开展，加快管理会计转变传统的会计核算工作，如发票审核、会计记账等低附加值、重复性强、工作量大的相关工作，已经越来越被人工智能及新型技术所代替。财会人员如果不转变观念，积极学习，将会被经济发展所淘汰。业财融合为财会人员的职业生涯开辟了新的局面，通过业财融合，深入业务领域，结合自身财会专业知识，迅速成为懂业务、懂财务、懂系统的综合型、复合型人才，这也是未来不能被信息化技术所代替的高价值人才。一、业财融合的必要性（一）有助于打破壁垒，提高业务经营效益职能分工及细化，是企业发展的必经阶段，可以推进专业化运作和管理，但带来的弊端也是明显的。一方面，各职能部门之间，管理目标及职能定位差异明显，存在彼此沟通不畅、信息不对称问题，容易产生本位主义，出现推诿扯皮的现象，企业资源内耗严重；另一方面，财务部门岗位职责细化且细化程度越来越高，如核算中仅应收付款又细分为应收管理岗、应付管理岗等等，导致财务工作过多集中在基础会计核算环节，强调会计准则的专业性及大量报表的填制，使会计工作与业务需求脱钩严重，彼此难以理解。业财融合的管理思路可以打破部门间的壁垒，将财务管理需求延伸至业务领域。业财融合不仅要求对直接影响财务报表的业务指标及时统计并反馈，更多关注间接影响财务数据的业务轨迹及信息传递，如市场变化、销售模式调整、项目排期及进度、主要客户情况等。通过事前信息关注及整理，结合财务敏感性分析、盈亏平衡等专业测算，一方面，可以及时调整财务资源配置的侧重点和比例，对业务发展进行事中管理和动态控制；另一方面，通过大量数据分析，形成对市场、产品及经营结果的预测，为企业决策提供重要依据。二、业财融合存在的问题（一）认知不足，缺乏战略规划及布局业财融合本质上是价值链的重塑，需要打破传统观念的壁垒、打破企业组织架构的壁垒，也需要资源的支持投入，对企业信息流、作业流、数据流重新梳理和全面协作，是一项长期的布局规划工作。实际管理中，部分企业管理层缺乏对业财融合的认知，未从组织架构、制度流程上提供适宜业财融合的应用环境，因此在实际推行中，容易受到阻碍，业财融合推行不畅；有的企业对业财融合的认知存在偏差，认为仅仅是财务数据统计工作的前沿，导致大量表格工作推送至业务部门，不仅增加业务部门与财务部门的摩擦，而且并没有起到事前预测和管理的功效。（二）人才不够，缺乏复合型人才业财融合涉及业务部门和财务部门，需要借助信息技术的力量，才能在业务和财务间实现无缝对接和融合，这就需要一批具备多维度思维和综合性能力的复合型、战略型人才。国内在财务会计类人才上的培养非常成熟，精通会计准则和核算审计工作的人才很多，但却缺乏财务、业务、信息技术综合能力较强的管理类人才；同时，企业本身尚未建立综合型、复合型人才的培训和管理体系，没有成熟的人才培养和梯队建设。人才的缺失，使业财融合的规划无法有效落地和有效实施，达不到预期的效果。（二）有助于识别风险，增强风险管理能力现代经济市场瞬息万变，经营风险无处不在，并最终反映在企业经营结果即财务报表上。传统的财务工作，局限于事后核算及财务报表事后分析，而业财融合要求财务管理工作前置业务前端，通过财务管理理念的渗透，可以有助于识别企业经营风险，如主要客户信用波动，可能影响企业的应收账款回收节奏；通过制定合理的授权审批制度，可以预防玩忽职守或者过于激进的管理举措等；风险识别后，还可以结合财务专业知识，借助财务分析手段，对风险进行评估和提出应对措施，有效提高风险管理能力，如分析评价新材料新产品的研发投产，提前预估对企业经营的影响及可行性。（三）缺乏技术投入及系统开发支持业财融合涉及大量的信息流、数据流、作业流的梳理，后期决策分析也需要进行大量的数据处理，因此，信息技术手段是业财融合的重要载体。但是，目前我国部分企业没有重视对数据信息的利用，未建立数据信息库或者不够完善；在系统开发阶段，作者简介：程钰女，汉族，安徽黄山人，硕士研究生。主要研究方向：业财融合的推行。（1979—），17大众商务没有系统地梳理业务流程，提出符合实际情况的系统需求，导致开发的系统无法满足需求，甚至成为业财融合的阻碍；另外，系统开发缺乏长期规划或者前瞻性，导致系统开发混乱和资源重复投入，系统间融合度差，无法满足管理需求。岗制，或者在不同地区的分支机构轮岗，没有条件的企业，也要建立定期交流学习机制。（三）依托现代技术，建立信息化管理系统业财融合是一个对信息流、数据流进行整理分析的过程。借助信息化技术手段，可以有效提高工作效率和执行效果，尤其是大数据发展浪潮下，如何借助信息化手段进一步发挥业财融合的作用，更值得期待。第一，信息化系统的开发，要根据企业发展阶段和资源配置能力，做好长期规划，制定实现的步骤和时间，逐步推进。要先三、推行业财融合的建议（一）改变传统观念，建立良好的应用环境业财融合的推行，需要适宜的应用环境，包括企业文化、组织架构、战略规划等。业财融合需要公司自上而下地认可和推行。在决策层面，要重视财务数据在决策机制中的重要性，提高财务体系参与决策的深度及广度；积极搭建业务与财务沟通机制，打破职能部门沟通不畅的困境；积极推行全面预算管理制度，以全面预算管理为切入点，通过编制、执行、监控、分析、考核体系，推动过程中的业财融合。业财融合是个长期推行的过程，应结合企业实际情况，建立长期发展规划和步骤，并提供稳定的财务资源投入。对于初创期的企业，缺乏市场应变能力，同时抗风险能力也较弱，业财融合应更多集中在市场信息的搜集分析和现金流量风险的关注上，同时要进一步缩短沟通时效和搭建更快速的反馈机制；对于成长期的企业，市场规模快速扩张，抵抗经营风险的能力增强，同时内部组织架构逐步完善，业财融合的重点应倾向于对业财融合流程的梳理、价值考核的推行以及内控风险的关注上；对于成熟期的企业，盈利模式确定，内部管理制度完备，该阶段业财融合的重点应关注新产品新市场的开发、投资项目风险管控等。（二）培养复合型人才，进一步提升专业能力业财融合需要高素质、综合能力强的专业人才，“懂财务、懂业务、懂流程、懂系统”的专业人员可遇不可求，多数企业还需要依靠自身力量，在实践中逐步培养一批适合本企业业财融合工作的人员。第一，加强人员管理。例如，在招聘中，突破专业限制，更多关注具备优秀学习能力和主动性较高的人员的招聘，同时在晋升考核体系中，更多关注综合素质强的员工的晋升通道。第二，建立完善的培训机制。首先，财务体系内部要进行专业培训，专业素养的提升也可以提高财务人员的话语权。其次，要进行业财部门双向交流培训，让财务人员了解业务知识，包括产品、市场和业务流程；让业务部门了解财务规则、管控要点、公司价值等。双向交流培训，不仅本身是业财融合信息流的互通，更有利于通过沟通，相互理解，为今后部门间的合作融合提供条件。最后，要加大对信息化技术和系统的培训力度。信息化系统本身是对业务流的梳理和规范，通过培训，可以加深对公司业务场景和流程的认知；同时，在对系统和新技术了解的过程中，可以激发和拓宽新的管理思路，提出业财融合的新建议。第三，建立轮岗制或交流学习机制。与培训体系一样，不仅要在财务体系内进行轮岗，更要在业务部门和财务部门建立轮从解决最紧迫和最基础的系统搭建开始，如财务报销系统、业务核心系统；搭建预算管理和分析系统；推进业务系统与财务系统的对接等，可以实现通过前端业务动作的信息输入，经过中间的数据积累和数据分析，最终演算出达到管理需求的财务数据。比如，首先，企业开发了销售人员行为追踪系统，实时反馈客户拜访情况，又上线财务报销系统；其次，可以进一步开发销售行为系统，在其中嵌入销售成交情况，升级为销售管理系统；最后，将销售管理系统与财务系统对接，根据前端拜访信息、成交记录结合报销情况，推算每个销售人员、销售行为甚至客户类型的投产比数据。第二，信息化系统的开发，必须要有前瞻性。现代经济市场瞬息万变，企业发展节奏加快，因此信息化系统的开发要紧跟企业发展的步伐。满足业财融合的需求，就要有前瞻性，要预判3～5年甚至更久的业务发展模式和需求。缺乏前瞻性的开发，只会被业务发展所淘汰，造成资源的浪费，甚至影响企业的发展。第三，信息化系统的开发，必须要充分调研。系统开发本身是对业务流程、财务流程的梳理和再造，在前期需求开发阶段，要充分调研，深入了解业务场景及特点，同时要站在业财融合角度，嵌入后端财务分析及融合的关键字段和指标。四、结语新的经济发展环境、新的商业发展模式，对企业管理方式方法提出更高要求。推行业财融合具有较强的实用性和积极作用，尤其是在信息化和大数据发展推动下，也进一步拓展了业财融合的作用。但业财融合不是一句空谈，它是思维与理念的融合，是知识与技术的融合，更是组织和架构的融合。因此，在实践中，要从组织、人才、系统各方面入手，真正落实业财融合工作，促进企业健康稳定发展。参考文献：[1]罗剑.企业业财融合存在的问题与对策研究[J].财经界,2020(23):155-156.[2]卢波.浅谈企业业财融合过程中的一些困境及对策[J].财经界,2020(27):200-201.[3]张路瑶.大数据环境下企业业财融合的应用研究[J].商场现代化,2020(17):154-156.[4]严玉梅.加快推进企业业财融合研究[J].财会学习,2020(27):24-25.179
篇七：业财融合的理解看法及建议
浅谈业财融合存在的问题及对策
业财融合是指企业利用业务实力，将财务资源和其他资源组织协调起来，形成经营全方位、运用多样手段、面向多方利益的经营模式，以形成投资、财务及营运等核心能力协同发挥的综合体。业财融合在当前时代受到越来越多企业的重视，它不仅可以开发更大的市场空间，拓展新的发展方向，也为企业的投融资提供便利，是将企业辐射为跨界运作的重要手段。
但是，业财融合也存在一些问题和风险，主要有以下几方面：
第一，企业缺乏法律意识，受到政策的限制和监管要求。当前实施业财融合的企业，因为缺乏全面的法律保护，往往会处在尴尬的境地。企业面临一些法律上的困境、不能充分地发挥战略优势，影响了企业从业财融合中获得的效益。
第二，企业运作风险高。业财融合时，由于在财务及法律等各方面都没有充分的准备，导致企业运作出现不利影响，再加上不可控因素的存在，企业的财务风险进一步增加。
第三，认识偏差。有些企业因为对业财融合的认知不足或认识错误，让企业陷入险恶的局面和亏损。
针对以上问题，有下列对策：
首先，企业在实施业财融合之前，应积极了解当前国家的相关政策、熟悉法律法规，明确其中的责任、义务及利益关系，以防涉及到违规操作。
其次，注重企业风险管理。实施业财融合时，应结合企业自身特点及现实情况，完善风险识别和应对机制，提高企业的运作效率和抗风险能力。
再次，企业要加强对业财融合的认知，深入了解业财融合的概念及规律，分析its优势及风险，更好地把握机会，增强企业的实力。
最后，企业要做好风险预测和控制，积极推动业财融合模式的健康发展，为企业降低不确定性，提高市场竞争力开辟一条新的发展道路。
通过科学的规划设计业财融合模式，健全企业的企业文化管理体系，发挥各方协同效应，及时有效地防止业财融合中可能出现的问题和风险，从而保证它能够获得更好的发展。
篇八：业财融合的理解看法及建议
关于"业财融合"带给我们的思考
近年来，“业财融合”成为财务圈非常流行的一个概念。所谓"业财融合"通俗地讲，就是将业务工作与财务工作结合起来。基于这样一个概念，无论学术界还是实务界都对财务人员提出了更高的标准。要求财务人员充分理解业财融合的观点，需要全面深入了解业务情况，否则就不是一个合格的财务人员。华为创始人任正非也曾提出：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。理由是如果财务人员不熟识业务情况，就不能为更好地为企业创造价值甚至还有可能阻碍业务部门的运作效率。目前部分医院财务管理和业务活动相互脱节，业财融合度不够,管理者认为是大多数财务管理人员未能全面深入了解业务情况造成。笔者认为要正确认识“业财融合”，不能单纯要求大多数财务管理人员全面深入了解业务情况，而应通过信息技术在业务及财务间架起有效的链接，通过搭建平台，运用现代管理理念、方法和技术，将经济运营管理各项要求融入医、教、研、防等核心业务流程，促进业务和财务的深度融合，以财务管理促进业务运营的规范化和科学化，以业务应用推动财务管理水平的提升。
一、“业财融合”的由来
“业财融合”并非新生事物。自2014年中国管理会计发展元年开始至今，管理会计正式导入企业管理，成为企业管理者决策管理的重要支持工具之一。管理会计和财务会计是会计的两个分支，管理会计发展至今已不仅仅是教科书上讲的成本、预算、绩效。管理会计的外延实际上已经扩展到了战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理等等。在上世纪80年代，以美国为首的管理会计学者，就已经总结出了平衡记分卡、作业成本法等非常多的“业财融合”工具，从不同的维度将业务及财务相结合。将更多的业务元素融入到财务中将是“业财融合”的一个必然趋势。“业财融合”不过是管理会计的具体体现而已，卫生行业同样如此。
二、对“业财融合”的曲解
就理论而言，作为一个财务管理人员，全面深入熟识业务情况，把财务工作与业务工作进行全面融合，无疑会有效支持业务工作的推进，为业务工作提供更有价值的服务。但实际上，要求大多数财务管理人员全面深入了解业务情况既不现实又不科学可行[1]。由于每个行业都具备行业业务的专业性，财务管理人员不可能做到全面深入去熟识业务情况。举个很简单的例子：财务管理人员能够都熟悉资产供应链管理、临床路径管理、设备管理、科研研发管理、项目管理等业务过程管理吗？如果可能，大学各学科的专业设置还有必要吗？让财务人员去详细熟悉业务情况是不可取的，财务人员不是万能的，要求财务人员懂业务的管理人员也不可能做到。专业人做专业事，是起码应当遵循的一个原则。
三、财务人员实现“业财融合”的途径
信息技术是“业财融合”的“媒人。[2]财务与业务就好比两个独立的个体，在信息化这个“媒人”之间搭起合作的桥梁，财务与业务两个本身优秀的个体，在相互了解中，不断完善、修正各自的流程，建立更好地链接，进而达到“业财融合”的最佳合作模式，达到业财融合的效果，同时也不需要财务人员再全面深入的了解业务管理情况。“业财融合”不单指业务和财务融合，必须引入信息技术，将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享，为企业的生产经营决策服务，这是一个融合一体的过程。
在“业财融合”过程中，财务人员需要不断完善自我，改变思想观念，调整知识结构，还通过以下途径提升财务管理能力：
（一）以全面预算管理为基础
调查显示，超过一半的公立医院预算管理处于准备级和初始级水平。[2]财务对业务的支持从事后走向事前，全面预算的编制过程是可以为之的举措。全面预算的编制是企业各部门间沟通、互动及信息传递的过程，财务部门在此过程中起着沟通协调的作用。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者相互促进。要把会计语言转换为业务人员可接受的语言，以便于跟业务部门沟。业务部门的预算一定是业务部门及业务主管部门编制的，财务部门不能凭空编制。通过编制
预算，建立面向财务部门和业务部门的双向工作输出体系，提升对各专业部门的支撑能力。促使财务部门与业务部门之间，各部门与管理层之间相互沟通融合，进而提升企业管理水平，创造价值。
（二）重视经营分析
经营分析不是单纯的财务分析，要结合实际，服务于业务部门，否则纸上谈兵，就失去了分析的意义。要把数字变成数据，然后把数据变成信息，信息才是决策者最需要的，因此在整个“业财融合”过程中要克服数据失真。要透过数据探究数据背后的原因，找出问题的症结，为业务发展提供决策依据，以现有资源为基础，实现业务财务的深度融合。
（三）以绩效考核为激励手段
大多数医院的绩效考核结果仅用于薪酬分配，未与运营分析相挂钩，也未实现对业务工作的指导。为提高员工的主动性和积极性，有效推进业财融合，提高工作的效率和效果，企业应当建立激励机制。就医院而言，激励机制要体现新技术、新项目的引进，要体现临床路径的应用，要体现手术难度系数等等因素，对业财融合效果好，能够显著提升医院经济效益和社会效益的人员给予物质或精神激励，使得临床业务部门与财务部门能够协同配合，共同提升医院价值。
四、结论及建议
综上所述，“业财融合”是全方位的系统工程，要想真正将业务、财务有机融合起来，具体实施中，不仅要从财务角度与业务相融合，也要从业务角度，积极与财务进行融合，加强财务管理体系建设，促进业财融合。公立医院应全面加强全面预算管理、全成本核算管理、绩效管理、资产管理、价格管理、经济合同管理、风险管理，夯实经济运营管理基础，通过借助信息化工具，以全面预算管理为基础，以绩效考核为手段，进行全方位业财有机融合，优化资源配置，提高经济运行效率，提升企业价值。
参考文献:
[1]王亚星,李心合.重构“业财融合”的概念框架[J].会计研究，2020(7):15-22.
[2]操礼庆，赵昕昱，陈旭，张泽云，姚盛楠，陈俊杰，王梦娜.业财融合背景下公立医院运营管理现状研究[J].卫生经济研究2021,38(3):70-72,76.
篇九：业财融合的理解看法及建议
财务共享模式下深化业财融合的思考与建议发表时间：2020-12-10T15:05:09.320Z来源：《当代电力文化》2020年21期
作者：
曾淑敏[导读]围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标
曾淑敏
国网福建省电力有限公司综合服务中心
福建福州35000【摘要】围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，伴随着输配电价改革、国资委监管的日趋严格及合规管理工作的深入推进，对电网企业财务风险管理质效提出新要求，公司系统创新财务管理体系推进会计集中核算工作新模式，财务部门的工作界面、职责范围及业务开展方式发生了巨大变化，如何深化业财融合，提升财务支撑服务，助力企业经营决策，助推电网高质量发展，是会计共享模式下亟待解决的根本问题，本人拟就如何深化业财融合进行以下探讨。
【关键词】财务共享、业财融合、财务风险
业财协同的内涵是在ERP系统环境下，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，是财务和业务相融合，业务信息和财务信息无缝衔接，实现数据共享，实时反应并控制经济业务。重点包含两个维度，一是业务一体化，二是财务业务一体化，两个维度相互交织，一体推进、横纵发展。1.财务共享模式下业财融合的现状
一是前后端财务工作职责界面难以完全清晰划分。财务共享模式下，前后端财务工作相互交替，由于会计工作的复杂性及交叉性等特点，会计核算与财务管理在工作职责界面上难以完全清晰划分，而会计核算中心在管理职能上与集约核算单位分属不同单位，企业管理理念及角度不同，在体制及管理上无法融入集约核算单位组织架构中，影响财务风险管控工作及服务整体质效的系统性一体化开展。
二是前后端业财融合理念有待进一步提升。传统财务核算体系下，财务部门除了会计核算和基本财务管理外，管理触角未真正延伸到前端各个业务部门。财务共享模式下，会计核算业务处理流程相对繁琐，业财链路全过程前后端命运共同体意识尚未完全建立，核算单位与集约单位管理存在一定壁垒，业财融合促进内外双循环、共促进的理念需要持续提升、深入推进。
三是前后端对财务管理的认识和判断存在差异。业务与财务、核算与监督、服务与经营三重紧密融合的经营要素在财务共享模式下要求前后端保持畅通信息传递、高效沟通协同。企业风险文化建设是财务管理工作高效开展的核心内容，当前，内外检查力度不断加大、维度越来越细、要求越来越高，对会计集中核算标准化、规范化、精细化工作带来巨大挑战，执规从严成为新常态，然而，会计核算中心与集约核算单位因在内控建设中角色不尽相同，对财务管理的认知和判断在一定程度上存在差异，企业经营及财务风险管理意识难以一致。2.深化业财融合的思路与建议
一是深化双向协作机制，实现业财融合链路一体贯通。以“共建、共享、共赢”为理念，树立命运共同体意识，进一步深化双向协作机制，创新开展驻点服务、上门取单、支部共建，动态开展互建式业财培训，争取沟通交流，保障信息传递，同时，梳理业财全流程职责和权限，明细各环节职责、权限及协作分工、工作要求，建立前后端联动的职责管理体系，构建前后端流程一体化信息平台，实现业财融合链路一体贯通，以专业化的服务及价值支撑助力集约核算单位高质量发展。
二是制定业财标准流程，构建规范化的业财运作体系。以业务写实为抓手，组建专业柔性小组，梳理总结集约核算单位的经营业务，统一制定财务标准流程，对财务业务流程中各个岗位的工作职责、工作方法、工作要求等予以明确，进一步完善财务与业务及财务内部关键节点的信息传递标准，同时，建立制度标准执行差异的反馈协调双向机制，内嵌双边服务质量考核指标中，以标准化的服务及有效的信息传导支撑业财规范、高效运作。
三是创新内控业务流程，实现关键控制智能化管理。深化业务信息系统建设，强化业务流培训交流，借助内外部检查发现问题、风险点及关键控制点，找准制度的着力点，将内控关口前移至业务系统，在业务流程发起环节设置关键控制并智能预警，确保重要风险在业务流程上实现前瞻性控制。同时，深化财务业务流程一体化建设，推动业务流程与制度建设同步开展，通过制度执行与优化流程，通过流程进一步规范企业经济行为，定期开展内控评价，及时发现内控设计及执行缺陷，做到强化内控执行力，提升业财规范化管理水平。
四是落实双向服务评价，持续提升业务融合效率效益。树立契约精神，以实现业财深度融合为目标，以高质量支撑集约核算单位经营发展为宗旨，通过优化服务手段、精细业财执规标准、定期开展监督评价等方式，积极引导并有效提升前后端员工业财融合的能动性，促进监督和服务双提升。同时，以开展双向服务评价为手段，按照深化双向协作服务协议约定，制定专人定期对接集约核算各单位开展服务评价，针对业财协同推进中不足和薄弱环节，及时提出改进意见或管理建议，做到服务贴心、支撑有力、协作高效、监督到位，促进财务共享模式下业财融合效率和效益双提升。3.小结
综上所述，经济全球化的迅速发展为企业的扩张提供了前所未有的广阔市场。应运而生的财务共享模式为企业的业财融合带来不可取代的一系列积极意义。我们应该看到在企业发展面临的巨大美好前景前，企业的业财融合实施过程中依然存在着一些的不足，这更需要企业的财务部门能够提升数据信息的准确性和及时性，建立健全相关的管理机制、落实财务和业务系统的融合、强化员工的财务战略思考能力，以适应不断变化的市场需求。我们相信在多方的共同努力下，企业的财务共享中心能够实现大数据的统一，并为企业的长远发展提供动力支持。
参考文献：[1]王舰.财务共享服务中心构建问题再思考.财务与会计，2020，（19）总第619期
半月刊
[2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）
[3]张庆龙.业财融合实现的条件与路径分析[J].财务与会计，2018（5）
篇十：业财融合的理解看法及建议
业财融合实施存在问题思考建议
一、业财融合实施中遇到的问题。*、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。
同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
*、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼
容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。
比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
*、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。
另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得
到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
二、业财融合实施中存在问题的应对策略。
*、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。
如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。
同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
*、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。
企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。
要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
*、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。
因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。
在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
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