下面是小编为大家整理的绩效管理实施细则(试运行)【精选推荐】,供大家参考。
嘉盛绩效管理实施细则 第一章
总则 第一条
本细则是在《嘉盛绩效管理制度》 的基础上， 结合公司 目 前经营管理特点而制定。
目 的在于增强绩效管理的可操作性， 清晰的指引 管理者和员 工共同做好绩效管理工作， 使绩效管理真正成为全员 共享的有效管理工具。
第二条
绩效管理的目 的首先是提高公司 整体绩效水平， 建设性的对员 工工作进行评估， 以利于个人的职业发展； 其次是对员 工进行甄别和区分， 选拔优秀的人才， 推动员 工的工作循序渐进， 同时淘汰不合格的员 工。
在绩效管理过程中避免停留在“事后考核” 的基准上， 更不能使绩效管理成为追究员 工过错的工具。
第三条
根据事先设定的目 标， 制定详细的工作计划， 通过有效的绩效管理来推动工作计划的执行力度和效果。
第四条
人力资源部在绩效管理中的角 色定位是为各个管理部门提供管理工具、 进行绩效培训、 组织实施。
主要工作是培训各级管理者， 使其掌握绩效管理工具的使用 方法。
第五条
各个管理部门应在培训的基础上， 提高对绩效管理的认识， 并根据人力资源部提供的管理制度及模块， 实施绩效管理。
第二章
制定工作计划 第六条
工作计划是在进行工作前， 预先拟定的具体内 容和步骤。
工作计划用 来指导工作按照设想有条不紊的进行， 以避免工作过程中的盲目 性和随意性。
第七条
工作计划来源于工作目 标， 是根据已确定的工作目 标制定明晰可行的行动方案， 同时也是公司 现阶段绩效管理的主要内 容。
第八条
根据工作目 标制定工作计划的过程就是分析、 思考如何完成工作的过程。在制定工作计划前， 应对工作目 标进行系统性的分析， 在分析的过程中要找到实现目 标的每一个环节（ 细节）， 包括存在的潜在障碍， 所需的资源支持等。
第九条
公司 内 的工作计划类型一般包括年度工作计划， 月 度工作计划， 周工作计划三种。
第十条
公司 内 的工作计划层次一般包括公司 级计划（ A 级 ）
， 部门级工作计划（ B级）， 员 工级工作计划（ C 级）
三个层次。
第十一条
公司 内 的工作计划内 容一般包括预算计划， 项目 计划， 工作治理计划，例行工作计划， 管理计划五项。
第十二条
每项计划一般包括实现的步骤及要点， 起止时间， 完成标准， 负 责人，预算安排。
第十三条
工作计划 ㈠年度计划的形成 根据对公司 年度目 标的分析， 行政管理中心负 责将年度目 标进行进一步的分解。
通
过目 标的分解， 将公司 目 标转化为具体的内 部管理指标， 并依据职责落实到各个具体部门。
目 标的分解过程中应遵循以下原则进行。
1. 应完全覆盖公司 的年度目 标， 不应出现遗漏或目 标稀释现象。
2. 当目 标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时， 应及时进行梳理或补充。
3. 分解到部门的具体指标分为四种类型， 即数字型（ 如利润额）、 时限型（ 如竣工日期）、 项目 型（ 如行政管理制度建设项目 ）、 混合型（ 含以上两种以上）。
当不符合以上类型时， 应进一步分解直至明确。
4. 对于涉及到多 个部门的目 标（ 如年利润）， 应做更详细的分解， 直至落实到具体部门， 并指定一个部门进行日 常管理（ 如财务部）， 以便通过汇总有关部门的完成进度及时掌握目 标的总体进展。
5. 分解后得到的指标应做到清晰、 可操作， 并有必要的解释， 以加深对指标的理解。
6. 目 标的分解模块包括但不局限于以下四个方面， 即财务指标、 顾客指标、 内 部管理、 员 工管理。
表中的具体指标当不符合以上原则时， 应进一步分解。
⑴财务指标：
是公司 最终的追求和目 标， 也是公司 存在的根本物质保证。
公司 目 前阶段包括的财务指标参照下表：
指标分类 具
体
指
标 资产运营 总资产周转率、 流动资产周转率、 应收账款周转率、 不良资产比率 偿债能力 流动比率、 速动比率、 资产负 债率、 现金流动负 债比率 赢利指标 净资产收益率、 资本保值增值率、 销售利润率、 总资产报酬率 增长能力 销售增长率、 资本积累率、 总资产增长率 ⑵顾客管理：
利润来自 于顾客， 要提高公司 的利润水平， 必须以顾客为中心， 不断满足顾客需要， 提高顾客的满意度。
公司 目 前阶段包括的顾客管理指标参照下表：
指标分类 具
体
指
标 顾客满意度 顾客投诉率、 满意成本、 退房率 顾客开发 销售率 ⑶内 部管理：
为了 满足顾客需要公司 内 部必须加强自 身建设， 提高公司 内 部的运营效率。
公司 目 前阶段包括的内 部管理指标参照下表：
指标分类 具
体
指
标 开发流程 调研周期、 项目 规划周期、 项目 通过率、 项目 获利率 营运流程 质量优良率、 工程一次交付率、 准时交付率、 成本控制、 管理制度建设 售后服务流程 投诉管理、 回访率、 解决效率
⑷员 工管理：
提高公司 内 部效率的前提是公司 和员 工的学习 和创新能力。
公司 目 前阶段包括的员 工管理指标参照下表：
指标分类 具
体
指
标 员 工素质 员 工知识结构、 员 工培训费用 、 员 工培训时间、 任职资格达标率、培训达标率、 培训率 员 工生产力 人均利润 员 工忠诚度 流动率、 核心人员 流失率、 合理化建议次数、 企业形象维护 员 工满意度 薪酬满意度、 工作环境满意度 激励 员 工提升比率、 员 工淘汰率 原则上每年 12 月 20 日 前（ 根据实际情况确定时间）
行政管理中心将公司 目 标分解完成， 并形成书面材料发放至各部门。
各部门在收到书面指标直至形成本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表：
序号 工作项目
工 作 侧 重 点 ①目 标清晰度及可操作性， 经过努力可以实现； ②职责界定合理； ③潜在的障碍和解决的办法； ④可以分解至部门内 每个岗 位。
①逐一解释公司 目 标分解的思路； ②收集必要的意见和反馈， 并分析问题出发点， 进行沟通或解释； ③分析并寻找目 标交叉或遗漏项目 ； ④形成会议纪要； ⑤安排修正时间表。
①参照会议纪要并与 行政管理中 心进行必要沟通； ②通知部门内 指标责任人修正情况。
①按重要且紧急、 重要不紧急、 紧急不重要的顺序和工作平衡的原则 安排指标的完成时间； ②找到每个指标的实现关键点； ③依据关键点列出每个指标的工作安排； ④根据工作安排制定工作的具体步骤、 实现标准和时间表； ⑤在均匀安排工作强度的基础上， 应适当安排调剂时间， 用来安排临时并且必要的工作。
①能够通过年度计划实现公司 的指标； ②时间安排合理， 步骤清晰， 标准明确， 有一定的保证措施； ③在计划中能够体现具体的工作事项； ④内容简明扼要、 具体， 避免抽象、 空洞、无重点、 喊口 号。
①统一以公文形式下发； ②部门组织学习 ； ③部门负 责人根据年度计划的内 容， 划分出各项工作的时间段， 并分解到具体岗 位。
责任人 时间控制 组织形式 1 部门内 部 讨论指标 部门负责人 3 个 工作日
部门会议 讨论 2 组织各部门讨论指标 行政管理中心 1 个 工作日
总经理 办公会 3 根据会议纪要修正指标 部门 负 责人 2 个 工作日
部门会议或座谈 4 制定年度 工作计划 部 门 负 责人 10 个 工作日
部门负 责人组织 制定 5 审核批准 行政管理中心 5 个 工作日
与部门负责人座谈 6 下发执行 行政管理中心 2 个 工作日
部门会议 ㈡月 计划的形成 1. 月 计划的内 容一般由两部分组成， 一部分来自 于年度工作计划的总体安排和分解，以支持部门年度计划的实现； 另 一部分是公司 内 外环境的变化所产生的新工作或调整工作， 来自 于公司 总经理/副总经理办公会或部门协调会。
2. 月 计划的类型分为部门月 度计划和员 工月 度计划两类。
3. 月 计划由部门负 责人组织制定， 由主管副总经理审核， 无主管副总经理由总经理负 责审核。
月 计划应遵循以下原则进行编制：
①计划的内 容中应包括工作的目 的、 负 责人和协助者、 期限及完成日 期、 完成的方法或方案、 必要的预算、 完成的标准、 潜在的障碍（ 具体参照统一模块）；
②计划的内 容应按重要且紧急、 重要不紧急、 紧急不重要、 不重要不紧急的顺序进行排序， 并以部门的工作特点为依据， 相对的归纳为关键工作和非关键工作两项；
③原则上员 工月 度工作计划在部门计划制定完成并通过的基础上进行编制， 以保持上下工作内 容和方向的一致性；
④每一级计划管理者（ 审核人）
应清楚， 通过执行者的努力在规定的时间内 能够实现计划；
⑤月 度工作计划一般不超过 8 项， 包含 4-6 项关键工作和 2-4 项非关键工作， 如果偶尔超过 8 项可视为正常， 当经常性的超过时， 应分析具体的原因， 寻求改进措施；
⑥计划的实现标准应在工作前制定完成， 作为衡量工作计划完成情况的重要依据；
⑦跨月 度的工作计划， 应在计划开始的月 份制定总体完成时间表（ 不必体现在月 度计划中， 但审核人应要求计划制定人提供）， 清晰界定每月 的进度， 保持计划连续性。
4. 各部门月 度工作计划从制定直至审核通过， 具体工作步骤如下表：
序号 工作项目
工 作 侧 重 点 ①本月 工作完成情况总结； ②安排下月 工作重点； ③存在的障碍和拟订解决办法； ④承诺完成计划的标准和时间； ⑤会议纪要。
①分解并对比年度工作计划； ②工作重要性排序； ③找到实现工作的关键点； ④围绕关键点进行分析， 划分具体工作步骤； ⑤列出时间表和实现标准； ⑥部门内 进行必要的沟通；
①对比总经理办公会会议纪要； ②对比计划管理原则； ③必要的沟通。
责任人 时间点 组织形式 1 召 开总经理 办公会 行政管理中心 本月 25 日上午 9: 00 总经理 办公会 2 制定月 度工作计划 部门 负 责人 本月 28 日下午17: 00 部门负 责人组织 制定 3 审核批准 总经理副总经理 部门 负 责人 1 个 工作日
下级上报 4 备案执行 ①审核人签字后的计划； ②行政管理中 心备案； ③分解至部门 内 各个岗位。
①根据岗 位职责进行分解； ②部门负责人与责任人进行沟通； ③对协作的工作， 确定负 责人和协作者。
1 个 工作日
下月 2 日上午 10: 00 部门内
座谈 5 员 工月 度 工作计划 各个岗位员 工 个人制定 6 审核批准 ①深度和范围 覆盖部门 月 度工作计划； ②杜绝工作的重叠或空白； ③责任清晰、 标准明确、 步骤合理； ④必要的保证措施； ④琐碎工作得到 落实。
部门 负 责人 下月 2 日下午17: 00 下级上报 ㈢周计划的形成 1. 周计划是对月 计划的进一步分解和落实， 为月 计划的顺利实现提供过程中管理。
2. 周计划分为部门周计划和员 工周计划。
3. 各部门负 责人根据副总经理的总体安排（ 无主管副总经理由总经理安排）
和月 度工作计划， 编制部门周工作计划。
从部门周工作计划直至员 工周计划的编制完成， 执行
以下工作步骤， 如下表：
序号 工作项目
工 作 侧 重 点 ①根据月 计划的工作步骤， 寻找具体的方法和途径； ②工作的先后顺序；③安排每天的工作任务； ④报总经理或主管副总经理审批， 同时下达到各岗 位工作人员 。
①根据岗 位职责将部门 周 计划 进行落实； ②确定工作任务的先后顺序；③安排每天的工作任务和行程； ④报部门负 责人审批。
①行政管理中 心将各个部门 周 工作计划进行备案； ②部门负 责人将部门内 各个岗 位周工作计划进行备案； ③确定工作的监督点。
责任人 时间点 组织形式 1 部门周计划 部门 负 责人 每周六上午 11: 00 部门负 责人制定 2 员 工周计划 员 工 每周六下午 17: 00 员 工上报 3 备案 行政中心、 部门负 责人 每周一上午 9: 00 下级上报 第十四条
各级计划的编制按公司 提供的标准模块格式， 对于不能理解清楚的格式，应在获得必要的解释后再填写。
第三章
工作计划管理 第十五条
工作计划管理是对各级工作计划和完成标准进行检查、 评判、 汇总的过程。
行政管理中心是工作计划的过程管理部门。
第十六条
工作计划管理权限 1. 公司 级年度工作计划由总经理负 责， 部门级年度工作计划由主管副总经理负 责。
2. 部门月 度工作计划由部门负 责人负 责， 员 工月 度工作计划由具体岗 位员 工负 责。
3 部门周计划由部门负 责人负 责， 员 工周计划由具体岗 位员 工负 责。
第十七条
计划的检查内 容包括：
3. 按照计划要求的时间点， 对比实际的工作进度；
4. 按照计划的实现标准检查工作完成质量；
5. 为纠 正实际工作与计划之间的偏差所采取的有效措施。
第十八条
计划的进展、 完成情况评判包括：
1. 根据实施计划前所制定的实现标准、 进度为依据， 进行评判；
2. 依据标准对计划的完成情况评定档次确定得分；
第十九条
计划的汇总是指对周计划、 月 计划、 年度计划的实际完成情况和所得的分数进行统计分析的过程。
第四章
工作计划结果考核 第二十条
对工作计划结果进行考核是推动工作计划实现的管理工具。
人力资源部是工作结果的管理部门。
第二十一条
考核的依据是根据计划汇总的统计结果按以下规定执行。
1. 月 计划的完成情况与月 /季绩效薪酬直接联系， 将按照计划汇总得分， 兑现每月 /
季的绩效工资。
月 度计划统计结果根据所得分数从低到高分为五级（ 具体见下表）， 一级最低， 五级最高， 规定如下：
等级 E 级 D 级 C 级 B 级 A 级 绩效得分 80 分以下 80-90 分 90-100 分 100+5 分 100+10 分 绩效系数 0. 85 0. 9 1. 0 1. 05 1. 1 计算公式 标...
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